为非营利合作伙伴设立运营储备金（operating reserves），是肯迪达基金（Kendeda Fund）迄今影响最深远的资助实践之一。2023年底，肯迪达基金步入“收官阶段”，结束其长达三十年、总额近12亿美元的资助历程。这项规模相对有限（耗资仅760万美元），甚至谈不上“吸睛”的资助计划，最初只是为了帮助合作组织提前为“后肯迪达”阶段做准备。但出乎意料的是，这笔朴素的支持，却为组织本身以及它们所服务的人群带来了远超预期的影响力。正因如此，我们希望分享其中的经验与教训，也期待更多资助方考虑类似的做法。

根据“非营利组织运营储备金计划”（Nonprofit Operating Reserves Initiative,NORI）的定义，“运营储备金”是指组织理事会从“可用非限定性净资产”（available unrestricted net assets）中预留或专门划拨的一部分资金，用于应对紧急情况，或在支出大幅超出预算、收入出现下滑时，保障组织的正常运转。该计划建议，即使在一年中的最低点，组织的运营储备金也应至少维持在年度支出的25%，相当于三个月的运营预算。

根据《非营利金融基金行业现状报告》（Nonprofit Finance Fund’s State of the Sector）等资料显示，仅有少数非营利组织拥有相当于六个月以上支出的现金储备，而许多组织手头的运营储备金不足三个月。这种濒临财务破产的生存状态看似普遍，但对任何非营利组织来说都意味着不小的风险，并不只是那些即将失去资助方支持的组织才需要担心。财务保障缺失会在整个组织内部引发复杂的连锁反应，使领导层难以做出决策、应对突发情况，也难以为未来的发展提前布局。

“运营储备金让我们能够灵活前瞻，而非被动应对即时的资金需求。”落基山脉之心计划（Heart of the Rockies Initiative）的盖瑞·伯内特（Gary Burnett）这样说道，“（存有该款项）让我们在一个更具战略性、更主动的状态下开展工作，而不是被对资源短缺的恐惧牵着走。”

2019年初，距离肯迪达基金收官还有五年时间，“人、社区与地球计划”（People,Place&Planet Program）的基金顾问黛安·艾弗斯（Diane Ives）便开始思考，如何在基金资助结束后，帮助受资助组织依然稳健发展。“我之所以把重点放在运营储备金上，是因为我们看到，那些最具影响力、也最有韧性的非营利组织，往往都有稳健的财务基础。”艾弗斯解释道，“此外，围绕运营储备金，已经形成了一套相对成熟的做法、衡量标准，以及实证成效。”

艾弗斯的目标是建立更稳健的资助计划，既能巩固肯迪达受资助伙伴当前的核心运营能力，也为它们未来的发展打好底子，并帮助其逐步建立相当于至少三个月运营支出的储备金（同时提供资源、支持和自主空间，让各组织能够以适合自身的方式推进这一安排）。正如艾弗斯后来回顾道：

“长期以来，人们往往觉得‘非营利’就意味着手头拮据，组织应该用现有资源勉强运转，把所有资金都投入到眼前的项目中。但一旦危机来临，无论是内部挑战，还是席卷全球的健康、经济或种族正义问题，真正让组织生存甚至蓬勃发展的，恰恰是一张健康的资产负债表。”

肯迪达基金邀请来自七个项目领域的37家受资助伙伴提交申请。这些组织均为多年期受资助方，他们既对此次机会表现出兴趣，又具备财务稳定性。我们重点关注年度预算在500万美元以下、尚未建立六个月储备金的组织。

所有提交给肯迪达的申请都包含三个关键部分：

- 一笔最高3万美元的资助申请，用于支持该组织提升筹款能力。这笔资金为自愿申请，主要帮助各组织在正式承诺筹集运营储备金前，先评估筹资的可行性。

- 由组织理事会主席签署的承诺函，确认理事会全力支持建立运营储备金。之所以提出这一要求，是因为我们发现，当储备金建设由理事会主导并持续推动时，往往更容易取得成效。

- 计划说明：组织需先自行筹集不少于年度运营预算12.5%的资金（约相当于一个半月的支出），方可获得肯迪达基金1:1的配比资助。这种“配比”机制本身就是一种激励，促使组织向捐赠方及内部说明设立储备金的必要性，最终帮助其累计至少三个月的运营储备。

总体而言，这批受资助组织大多是我们熟悉的长期合作伙伴，因此我们原本预期项目推进会比较顺利。然而，近半数受邀组织规模较小、成立时间较短、筹款能力有限，且年度运营预算不足100万美元。

对其中一些组织来说，在原有年度募资之外再筹集最多12.5万美元，本身就是一项不小的挑战。此外，37家组织中仅有17家设有储备金，而且大多不足三个月的运营支出。这意味着另外20家尚未建立储备金的组织，不仅要在内部说服团队和理事会认同这一做法，还需制定相应的理事会和投资管理政策，明确资金如何使用和管理。更具挑战的是，虽然该计划在新冠疫情暴发前就已设计完成，却在2020年才正式启动，当时，经济停摆的担忧蔓延，各种不确定性叠加而来。

不过，这并不是一个竞争机制。只要符合条件、并为储备金目标开展筹资的受资助组织，都会获得肯迪达基金的等额配比资助。项目之初，我们保守估计约半数组织（可能多达20家）会愿意参与这项尝试，并开始筹集运营储备金。

让我们惊喜的是，37家申请组织中有34家成功获得配比资助，并带来了理事会批准的管理政策和清晰的筹资计划，准备筹集相当于年度支出12.5%的储备金。仅有三家组织因筹款能力有限或其他困难而退出该计划。

最终，29家组织拿到了全部配比资金，另有3家获得了超过80%的支持，仅有两家因领导层变动和筹资挑战未能申领这笔资金。算下来，项目的完成率达到了94%，远远超出我们最初的设想。

整体看来，肯迪达基金通过这一运营储备计划共投入逾100万美元用于能力建设支持，另提供660万美元的配比资助，最终帮助32家受资助伙伴累计建立起1320万美元的储备金。

回头看，这个项目几乎在各个方面都取得了成功。更重要的是，项目实践本身也带来了几条关键经验，或许能为其他开展类似尝试的资助方带来启发：

1. 理事会的支持至关重要

在申请阶段，我们要求每家组织提交由理事会主席签署的书面承诺，确认理事会已准备好参与运营储备金的建立、维护和管理。这样做带来了双重效果：一方面，它促使管理团队与理事会成员围绕组织的财务状况展开更深入的讨论；另一方面，当需要为配比资金筹款时，不少组织惊喜地发现，一些理事会成员以个人名义做出了可观的捐赠，为筹资目标提供了实实在在的支持。

2. 支持筹款能力建设是成功的关键

在匹配资金到位前提供最高3万美元的能力补助金，为受资助组织留出了思考和规划的空间，使其能创新性地应对挑战。这也让执行负责人有机会与理事会更坦率地讨论组织面临的困难与机会。这些资金被用于更新筹款软件、为员工和理事会提供发展培训、聘请顾问制定传播策略和筹款计划等。许多合作伙伴反复提到，这笔资助不仅帮助他们为运营储备金筹款，更带动了整个组织能力的提升，使其能从更整体的角度重新审视筹资与运营策略。不过，一些组织也遇到了挑战。有的原本打算招聘专业筹资人员，却始终找不到合适的人选，于是转而与顾问合作，或聘用经验较少、再慢慢培养的员工。

3. 建立储备金有助于形成更自律的财务管理习惯

由于疫情期间差旅和线下会议大幅减少，不少受资助组织意外出现了结余资金，得以将这部分资金转入储备金账户，并因此获得配比支持。这一过程让许多组织重新认识到，“非营利”并不意味着不能产生盈余。多家组织随后制定了相应的财务政策，将年度、甚至月度的结余资金定期存入储备金。

4. 财务健康有助于吸引并留住资助者和人才

我们发现，资助者往往更愿意长期支持财务状况健康的组织。而肯迪达提出的储备金挑战，也打动了不少新老资助者，带来了额外的支持。更出乎意料的是，储备金还帮助一些组织吸引到了优秀员工。一位新任执行主任分享说，储备金正是她决定接受这份工作的原因之一：“这让我看到肯迪达和理事会对组织长期发展的信心和投入，”她补充道，“预留出相当于六个月员工薪资的储备，也说明这是一家关怀员工、值得信赖的雇主。”

5. 储备金让组织更有底气

在许多情况下，手头有现金储备改变了组织开展工作的方式。组织不再总担心资源是否足够，而是能以更从容、更稳定的节奏推进工作。不用再为现金流发愁，也让受资助伙伴更有底气去做长期规划和前瞻布局。一位合作伙伴这样形容储备金带来的变化：“它彻底改变了我们的思路，让财务韧性成为管理团队和理事会的优先事项。更重要的是，我们的储备金规模几乎和授信额度相当，这意味着在项目季开始时，我们不再像过去那样需要向银行提取高达50万美元的贷款。仅在2022年，这一点就为我们节省了数千美元的利息支出。”

储备金对非营利组织的重要性，再怎么强调都不为过。它们帮助组织更好地推进使命，支持更从容、更理性的战略决策，向潜在资助方传递财务健康与长期稳定的信号，也在许多方面减轻组织的压力。蒙大拿州环保组织“黑足挑战”（Blackfoot Challenge）的执行总监塞斯·威尔逊（Seth Wilson）这样说道：“运营储备金让我们有能力在未来面对突发危机或新机会时迅速行动。这带来了更强的安全感和信心，因为新的挑战总会到来。”

正如疫情所提醒我们的，非营利组织及其领导者在提供服务、倡导理念、推动愿景和思想领导力方面，往往承担着举足轻重的角色，尤其是在危机时刻。要把这些工作做好，组织需要稳定的财务基础，而运营储备金恰恰能带来那份安心与保障。