小红书调整与行业共振

8月12日，小红书公司组建大商业板块，柯南担任总负责人，和之恒共同组成领导班子，商业化广告、交易业务组织设置仍为一级部门。这一调整是全球广告平台商业化组织变革浪潮的一部分。今年以来，营销端和交易端正以不同方式加速合流。

国外，1月谷歌进行人事调整，广告业务副总裁维迪亚·斯里尼瓦桑升任广告与商务副总裁，Google Shopping和支付业务划入其职权范围，这是谷歌重新梳理广告和交易关系，让广告连接带货、完成支付的体现。国内，3月抖音将巨量千川从巨量引擎划归至抖音电商，巨量本地推并入抖音生活服务，从流量部门走向交易主航道。类似组织合流趋势早已有之，如2020年林璟骅兼任相关职务，2023年11月王剑伟出任快手电商事业部负责人并兼任商业化事业部负责人。这些调整路径不同，有的是“广告 +”，有的是“交易 +”，但都指向更紧密的整合，且多由公司核心高管主导，他们统领交易和增长方向，将广告、内容、电商、流量系统统一调度，广告和交易的界线逐渐消失。

广告业务地位的转变

在以往大厂的增长飞轮里，客增团队拉新，主端促活，商业化负责流量变现，很多大厂从营收角度看类似B2B公司，依赖企业广告费。广告业务视角下，流量被视为矿，商业化部门负责挖矿和炼矿，以提高流量纯度和广告溢价。早期国内部分搜索大厂为保持广告营收高增长，将平台流量里的ad load开到最大。

但抖音看透了流量的本质，不把流量当成可售广告位，而是客户生意的起点，其商业化平台“巨量引擎”体现了流量和转化，广告业务战略对标阿里。如今，广告从单纯卖流量变为生意的引擎，从“目标”变成“工具”，嵌入整个经营流程，成为生意链条上的前置变量。

需求端预算逻辑变化

联合利华去年设立首席增长与营销官职位，其增长行动规划中提到要将新增营销预算押在能全链路、跨触点放大的大平台，尤其是数字平台。这挑战了企业过去的市场营销架构，过去品牌部、销售部、电商部预算目标、口径、KPI不同，现在要押注“大平台全链路”，就需让预算在一个增长框架下调配，这使得营销平台维持“广告vs电商”的部门墙显得滞后。

用户端消费路径变化

注意力稀缺、时间碎片化，消费决策更多前置在广告信息流，决策链路变短、变快。当用户在短视频上多停留、点开评论区，平台就会嵌入交易入口，压缩转化链路，实现所见即所得。这使得广告和交易从两段节点变成同步动作，也改变了用户信任结构。

过去用户信任基于品牌，靠时间和传统营销手段建立。现在用户做决策时间压缩，传统品牌背书作用减弱，内容本身的说服力、人物IP的影响力、渠道背书的口碑效应构成了更复杂的信任结构，用户信任的锚点从Logo换成了人脸，从品牌转向了IP，形成了“临场信任”。这种信任建立在局部信息完整、场景可信、内容细节丰富基础上，是理性的快速决策。平台为抓住这种信任，推进闭环逻辑，这对平台提出了更高要求，不仅需要组织整合，更需要系统能力协同。

广告系统要对齐GMV指标，交易系统要在上游接住意图。真正能实现广告与交易合流的是“强内容 + 强交易”的平台，如抖音、快手、小红书、B站。未来广告业务部门的问题从“怎么流量卖出去”“投放效果如何”转变为“怎么把客户生意接进来”“生意的经营如何”，平台要从“卖流量”走向“做经营”，从“变现团队”走向“增长中枢”，但这一转型面临组织打通、系统协同、人才适配等难题。