上海书展的热闹与茑屋书店的闭店，构成了当下实体书店生存现状的 “双面镜像”：一边是 38.2 万人次的读者流量、6472.7 万元的图书销售额，印证着线下阅读需求从未消失；另一边是知名连锁品牌闭店、独立书店悄然退场，折射出行业的普遍困境。当 “书店” 不再只是 “卖书的地方”，当线上电商与电子阅读持续挤压生存空间，实体书店的 “死与生”，本质上是一场关于 “价值重构” 的较量 —— 它究竟该回归 “卖书” 的本质，还是转向 “文化空间” 的多元业态？答案或许藏在用户需求与商业逻辑的平衡之中。
一、生存困局：热闹背后的 “致命裂痕”
实体书店的困境并非 “突然降临”，而是传统商业模式与时代变化长期脱节的结果。从市场数据到消费行为，多重矛盾共同织就了一张 “生存困局网”。
（一）市场大盘萎缩：渠道边缘化与结构失衡
2024 年，我国图书零售市场码洋规模为 1129 亿元，同比下降 1.52%；若剔除教辅类图书，降幅高达 4.83%，非刚需图书消费的萎缩态势极为明显。更严峻的是渠道分布的 “失衡”：平台电商、内容电商等线上渠道占据了 86% 的市场份额，而实体书店仅分得 14%，且这一比例仍在持续下滑。
在实体书店的销售结构中，教辅类图书占比达 29.11%，文学、学术文化等品类占比仅 7%-9%。这种 “过度依赖教辅” 的结构，暴露出实体书店的核心问题 —— 它已逐渐沦为 “教辅销售点”，而非真正的 “文化传播平台”。成都茑屋书店闭店促销时，消费者疯抢童书与文创的场景，正是这一结构失衡的缩影。
（二）价格劣势：线上线下的 “鸿沟难越”
价格差是实体书店失去消费者的 “致命伤”。线上平台凭借 “无房租、低人力” 的成本优势，图书售价普遍为 5-7 折，活动期间甚至低至 3-4 折；而实体书店受租金、人力等刚性成本制约，大多只能按原价销售。以上海译文出版社的《卡拉马佐夫兄弟》为例，定价 98 元的图书线上仅售 38.1 元（3.9 折），价差悬殊让理性消费者难以选择线下。
反观日本、英国等国家，通过 “图书定价制” 实现线上线下同价，甚至线上购书需额外支付邮费，从制度层面保障了实体书店的价格竞争力。而国内缺乏类似政策支持，实体书店只能在 “高价滞销” 与 “低价亏损” 之间挣扎。
（三）阅读习惯变迁：电子阅读的 “全面碾压”
国民阅读习惯的 “数字化转向”，让实体书店雪上加霜。2024 年，我国成年国民数字化阅读接触率达 80.6%，人均每天手机阅读时长 108.76 分钟，而纸质图书阅读时长仅 24.41 分钟。“碎片化阅读”“即时性获取” 的需求，让智能手机成为多数人的 “第一阅读载体”，纸质图书逐渐从 “必需品” 变为 “情怀品”。
更关键的是，年轻一代的阅读习惯尚未固化就已被数字化浪潮重塑。一位 00 后读者表示：“从小就用平板看绘本，长大后自然习惯用手机看书，纸质书对我来说更像‘收藏品’。” 这种代际习惯的转变，意味着实体书店失去了 “培育未来用户” 的土壤。
（四）“网红模式” 失灵：流量难变 “留量”
前几年兴起的 “网红书店” 曾被视为 “救命稻草”—— 南京先锋书店、成都方所书店等凭借设计感空间成为 “打卡圣地”，社交平台的传播带来了可观客流。但热闹过后，问题逐渐暴露：多数顾客进店只为拍照，而非购书。南京先锋书店因 “打卡人流干扰读者” 被迫拆除门头，印证了 “流量≠销量” 的残酷现实。
“书店 + 咖啡 + 文创” 的多元业态，本是为了弥补图书销售的不足，但过高的定价又将消费者拒之门外 —— 书店咖啡普遍 40 元一杯，文创产品价格远超普通市场水平。这种 “高端化” 路线，让实体书店从 “文化公共空间” 变成 “小众消费场所”，难以形成持续复购。
二、模式之争：回归本质还是拥抱多元？
面对困局，实体书店分化出两种路径：一种是以北京万圣书园为代表的 “回归派”，坚守 “卖书” 本质；另一种是以茑屋书店为代表的 “创新派”，打造 “文化生活空间”。两种模式的成败，为行业提供了重要启示。
（一）“纯粹卖书” 的坚守：万圣书园的 “小而美” 样本
经营 30 余年的北京万圣书园，是 “纯粹卖书” 的典范。它没有咖啡区、文创区，也不追求 “打卡属性”，却凭借 “专业选书能力” 和 “学术底蕴” 成为全国读者的 “精神地标”。其成功的核心在于三点：
精准定位：依托高校聚集区的地理优势，聚焦学术、人文类图书，吸引稳定的核心读者群；
专业选品：由资深编辑团队筛选图书，拒绝 “畅销书至上”，形成 “万圣特色” 的选品体系；
价值延伸：推出历年书单排行榜册，将 “选书能力” 转化为可变现的产品，35 元一本的书单仍有大量读者购买。
万圣书园的局限在于 “难以复制”—— 它依赖特定的地理环境和长期积累的品牌口碑，中小城市的书店难以照搬。但它证明了一个核心逻辑：只要能提供 “不可替代的选书价值”，纯粹卖书也能存活。
（二）“多元业态” 的探索：茑屋书店的 “本土化困境”
茑屋书店在日本的成功，源于其 “生活方式提案” 的定位 —— 不仅卖书，更通过 “书 + 杂货 + 咖啡” 的组合，为用户提供 “理想生活” 的范本。但进入中国后，这一模式却遭遇 “水土不服”：
定位偏差：日本茑屋依托 “社区店” 模式，深入居民生活；而中国茑屋多选址高端商场，脱离普通消费者；
选品同质化：过度依赖畅销书和进口文创，缺乏针对中国用户的本土化选品；
成本高企：高端商场的租金、装修成本，叠加高价非书商品的滞销，导致盈利困难。
茑屋书店的失败，并非 “多元业态” 本身不可行，而是忽略了 “本土化适配” 与 “成本控制”。它的教训是：多元业态不是 “简单叠加”，而是要基于用户需求的 “有机融合”。
（三）垂直细分的新尝试：“小而专” 的破局可能
近年来，一批 “垂直细分型” 书店的崛起，为行业带来了新希望。它们不再追求 “大而全”，而是聚焦特定领域，如女性主义、儿童绘本、推理小说等，通过 “精准服务” 吸引核心用户：
上海 “小众书坊”：专注诗歌、散文类图书，定期举办诗歌沙龙，形成 “诗人与读者的聚集地”；
北京 “蒲蒲兰绘本馆”：聚焦儿童绘本，提供亲子阅读指导，成为家长带娃的 “固定去处”；
广州 “谜斗篷”：专营推理小说，吸引了全国的推理爱好者，线上社群与线下书店形成联动。
这些书店的共同特点是：通过 “细分领域的专业性” 建立壁垒，再通过 “社群运营” 增强用户粘性。它们证明，在 “大而全” 的综合书店之外，“小而专” 的垂直书店有更大的生存空间。
三、破局之路：在价值创新中寻找 “活法”
实体书店的 “生路”，既不是盲目回归 “纯粹卖书”，也不是简单复制 “多元业态”，而是要在 “用户需求” 与 “商业逻辑” 之间找到平衡点，通过价值创新重塑核心竞争力。
（一）重构价格体系：政策与市场双管齐下
解决价格劣势，需要 “政策支持” 与 “自身调整” 相结合：
推动定价制度：借鉴国外经验，推动 “图书定价制”，禁止线上平台低价倾销，实现线上线下同价；
会员体系让利：推出付费会员制度，会员可享受购书 8 折、免费参加活动等权益，通过 “会员费” 弥补低价损失；
差异化定价：针对独家首发、签名版等特色图书，制定高于线上的溢价价格，满足粉丝的 “收藏需求”。
上海书展的成功印证了价格调整的效果 —— 多数图书降至 5 折，叠加消费券后价格接近线上，读者购买热情高涨。这说明，只要价格合理，消费者愿意为线下体验买单。
（二）重塑空间价值：从 “卖书” 到 “卖体验”
实体书店的核心优势是 “空间体验”，应从 “图书销售商” 转型为 “文化体验服务商”：
场景化打造：根据目标用户设计空间，如社区书店增设 “亲子阅读区”，高校周边书店增设 “学术研讨区”；
活动常态化：定期举办作者签售、读书分享、手工体验等活动，将书店变成 “社交场所”。南京 “先锋书店” 每月举办 20 余场活动，活动带来的客流占比达 40%；
服务个性化：提供 “私人书单定制”“图书借阅”“旧书置换” 等服务，增强用户粘性。北京 “三联韬奋书店” 的 “深夜书房”，为夜读读者提供咖啡和毛毯，成为城市的 “精神灯塔”。
（三）深化数字化融合：线上线下协同发展
实体书店不应排斥数字化，而应将其作为 “赋能工具”：
线上社群运营：通过微信公众号、小红书等平台，发布书单推荐、活动预告，吸引线上用户到店；
线下数字化体验：引入 “智能荐书系统”“电子书阅读器体验区”，满足用户的数字化阅读需求；
O2O 模式落地：推出 “线上下单、线下取书”“线下体验、线上购买” 的混合模式，兼顾便捷性与体验感。新华书店的 “智慧书店” 项目，通过数字化改造实现销售额提升 30%，证明了融合的可行性。
（四）借力政策红利：拥抱 “文化公共属性”
实体书店的 “公共价值” 日益受到重视，政策支持为行业带来新机遇：
争取政府补贴：多地政府推出 “实体书店扶持资金”，对符合条件的书店给予租金补贴、装修补贴；
参与公共文化服务：承接社区图书馆、校园书店等公共项目，通过 “政府购买服务” 获得稳定收入；
融入城市更新：在老旧小区改造、文创园区建设中，将书店作为 “文化配套” 引入，降低运营成本。
成都 “文轩亲子书店” 通过承接社区亲子阅读项目，获得政府补贴的同时，也稳定了客流，实现了 “社会效益与经济效益” 的双赢。
结语：书店的 “活法”，在于 “懂用户”
实体书店的 “死亡”，不是因为 “没人看书了”，而是因为 “没人需要它了”；而 “重生” 的关键，在于重新找到自己的 “不可替代性”—— 它可以是万圣书园那样的 “专业选书平台”，可以是垂直书店那样的 “细分社群枢纽”，也可以是社区书店那样的 “公共文化空间”。
增田宗昭曾说：“店铺是因顾客而存在，盈利只是自然的结果。” 实体书店的未来，不在于纠结 “卖不卖书”“加不加咖啡”，而在于是否能真正理解用户的需求：读者需要的不是 “一本纸质书”，而是 “阅读的仪式感”；不是 “一个打卡点”，而是 “文化的归属感”；不是 “一堆文创商品”，而是 “理想生活的可能性”。
当实体书店真正成为 “用户需要的地方”，它就不会被时代抛弃 —— 因为无论阅读方式如何变化，人们对 “文化陪伴” 的需求，永远不会消失。